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　　作為業(yè)內頗具影響力的家電企業(yè)，長虹建立的智能系統(tǒng)管理平臺代表了企業(yè)管理的先進水平和信息化發(fā)展趨勢，為中國企業(yè)的信息化建設樹立了新的標桿。業(yè)內專家認為，國內信息化改革存在的主要問題是，難以把技術和理論轉化為實際成果，從這一角度來說，長虹對財務管理的創(chuàng)新具有開創(chuàng)性的意義，將引領中國企業(yè)進入全新的信息化時代。
　　
　　7人管200億：
　　
　　信息化應用讓效率“質變”
　　
　　前幾天，長虹員工小周走進了忙碌的長虹財務共享服務中心，他剛剛出差回來，要找財務部門報銷費用。上午一上班，小周填好申請單，核對好費用就離開了。吃當天中午飯時，也就是12點左右，他收到了報銷的費用。
　　
　　對于長虹這樣一家超過8萬人的大型企業(yè)來說，這樣的效率和速度堪稱“駭人聽聞”。事實上，與幾年前相比，長虹財務部門的效率值提高了將近100倍。
　　
　　眾所周知，在任何一個企業(yè)，財務部門的工作都是非常繁重的，但在長虹這一切剛好相反。財務預算、核算審批、挨個簽字……這些繁瑣的流程在長虹財務共享中心并不存在，其原因要歸功于長虹信息化應用成果—長虹財務共享平臺的普遍應用。
　　
　　據(jù)了解，從規(guī)范企業(yè)的日常開支、提供財務效率、防范財務風險、無紙化辦公等方面，幾乎事無巨細，長虹集團財務部門信息化平臺著重建設了“共享財務優(yōu)化推廣、往來重分類及逾期賬齡報表、銀企直連及資金管理統(tǒng)一平臺、預算費用管理和電子合同管理”等5個系統(tǒng)。在這五大信息系統(tǒng)的管理之下，整個長虹集團的應付都集中在共享服務中心:200多億的采購，6000多種物料，800家供應商，應付只有7個人。
　　
　　目前， 在長虹財務共享中心，員工可以分為一般財務人員和核心層的財務管理人員兩類，前者進行日常的財務運作和處理，而后者則集中于專業(yè)財務、資金、稅務等領域的資金管理與風險管控，為公司管理層制訂相關決策或戰(zhàn)略分析提供相應的財務分析并開始向咨詢與服務等高端化方向轉型，為公司持續(xù)的財務交易能力提供支撐。
　　
　　長虹集團員工總數(shù)超過8萬，信息化建設帶來的成本節(jié)省是極為可觀的。以財務核算平臺為例，這個平臺推出之后，長虹內部財務數(shù)據(jù)的準確性和及時性得到了有效提高，業(yè)務流程優(yōu)化和信息系統(tǒng)的推進使長虹財務核算效率提高了近35%，按2009年單筆核算量耗時和人均工資計算，僅人工成本就降低43.47%；通過有效的資金運營，長虹財務部門僅2011年就鎖定匯兌收益3.2億元。
　　
　　然而對于長虹財務總監(jiān)胡嘉來說，成本的控制遠不是財務共享中心的最終目標，“長虹的財務共享中心絕不是單純的成本中心，而是利潤中心，一名優(yōu)秀的財務人員應致力于通過財務運作幫助企業(yè)增強盈利能力�！彼�說。
　　
　　據(jù)了解，目前長虹正在基于云計算和大數(shù)據(jù)技術做創(chuàng)新和研發(fā)，希望建設財務云，打造精確化、數(shù)據(jù)標準化、憑證無紙化、內控時效化的財務共享的升級版，目前已有多家企業(yè)與財務共享中心形成深入合作。
　　
　　創(chuàng)新關鍵點：
　　
　　讓人找事變成事找人
　　
　　近年來，長虹全力建設的智能系統(tǒng)管理平臺逐漸顯現(xiàn)效果，其各項業(yè)務的IT化率達到75%以上。信息化系統(tǒng)的實施不僅大幅節(jié)約成本，更重要的是，提升了公司管理效率和運營水平，尤其是對長虹財務部門而言。
　　
　　長虹財務共享服務中心一位資深財會人員表示，他對信息化前后的變化可謂深有體會：“信息化平臺會按照每個人的工作狀態(tài)，根據(jù)科學配置的優(yōu)先級自動派單。以前是人找事，現(xiàn)在完全成了事找人，我估計，一個人的工作效率頂過去五個人!”
　　
　　自進入21世紀以來，長虹逐步建立集中管控的以ERP為核心，覆蓋研發(fā)、采購、倉儲、生產、物流、運營管理和銷售等全過程的信息化系統(tǒng)。在財務部門，通過“業(yè)務流程優(yōu)化+信息系統(tǒng)”的推進，使得長虹80%以上的會計憑證由經(jīng)營活動進程驅動系統(tǒng)自動生成，財務核算的時效性和準確性得到了極大提升，使得財務核算效率提高了近35%。
　　
　　據(jù)了解，通過長虹信息化平臺，即可用掃描單號串聯(lián)整個業(yè)務流程，通過掃描將紙質信息變成電子信息，并生成掃描單號;在工作分派上，長虹的智能化系統(tǒng)將按照每位員工的繁忙或者是閑暇狀態(tài)，進行科學合理的優(yōu)先級自動派單;在過程管理上，平臺會按照各業(yè)務點設置的服務時限，隨時顯示業(yè)務處理狀態(tài)，以便整個系統(tǒng)的工作狀態(tài)更加清晰明了。此外，針對運營分析該平臺也有“獨門絕活”，可以全方位展示企業(yè)運營情況，并為員工績效管理提供支持。
　　
　　長虹以往和國內的大部分企業(yè)一樣，即便是一次簡單的差旅費用審核及報銷，可能就要花費財會人員大量時間。而自從開展信息化建設后，長虹已經(jīng)邁入自動化、信息化時代，財務核算的時效性和準確性得到了極大提升。
　　
　　得益于對智能化系統(tǒng)平臺，長虹的財務管理得到進一步創(chuàng)新，并且節(jié)省了大量的人力、物力和財力，在為內部人員提高工作效率的同時，更為企業(yè)創(chuàng)造出過億元的經(jīng)濟效益。
　　
　　財務部門：
　　
　　由成本中心飛躍成價值創(chuàng)造中心
　　
　　眾所周知，企業(yè)的財務部門向來就被定義為成本核算中心，然而在長虹，借助領先的信息化平臺，財務部門的角色在短短的幾年之內就經(jīng)歷了天翻地覆的變化，逐漸轉變?yōu)閮r值創(chuàng)造中心。
　　
　　說起信息化對財務部門的影響，長虹的許多老會計都深有感觸�！笆畮啄昵敖^大多數(shù)中國人尚不了解網(wǎng)絡這一概念，長虹也尚未搭建局域網(wǎng)，”身為會計的蘇茂祖整天面對多如牛毛的各類財務票據(jù)和會計文檔，“感覺幾乎快被淹沒了�！�
　　
　　從2004年開始，長虹對內部財務思路、財務組織和體系都進行了幅度較大的調整。有別于之前銷售規(guī)模為重的思維導向，集團對長虹財務管理提出的具體要求是“以財務為主線，以利潤為核心”。相應地，從2005年起財務工作的重點也從傳統(tǒng)的財務管理和會計核算，擴展到了財務會計類工作、決策支持、公司內部資源的分配和風險控制四個方面。
　　
　　一年后，長虹還嘗試性地把財務分成了共享服務中心和管理中心。日常財務報銷、應付應收款項、費用管理等諸多核算層面的工作，通過財務共享中心，都變成非常簡單與流程化的操作。子公司的日常財務結算，供應商、采購商等的外部財務往來也完全被納入進來，財務部門真正變成了一個對內對外的服務部門。
　　
　　過去，長虹每個子公司都會搭建包括總經(jīng)理、會計、出納等在內的一套完整的財務班子，并且對人員專業(yè)素質要求也非常高。現(xiàn)在，集團財務共享中心實現(xiàn)日常財務核算工廠化操作模式之后，子公司的日常財務結算完全被納入進來，這樣一套班子便不再需要了，大大節(jié)省了人力，實現(xiàn)相應的成本降低與效率提升。對供應商、采購商等外部財務往來，亦是如此。
　　
　　這樣，財務部門真正變成了一個對內對外的服務部門。在系統(tǒng)的處理和顯示下，每個崗位進行財務處理的時間都精確的顯示，大大提升了效率。一旦出現(xiàn)停滯，立即能找到責任崗位。透過財務共享中心，財務結算程序已實現(xiàn)標準化、自動化與流程化。
　　
　　財務共享模式的誕生，也大大解放了財務管理人員，專業(yè)用工層次變得非常清晰。一般財務人員，進行日常的財務運作和處理，而核心層的財務管理人員，則通過引進更為專業(yè)的人才，集中于專業(yè)財務、資金、稅務等領域的資金管理與風險管控，并為公司管理層制訂相關決策或戰(zhàn)略分析提供相應的財務分析。整個公司的財務管理，開始向咨詢與服務等高端化方向轉型，為公司持續(xù)的財務交易能力提供支撐。
　　
　　不僅如此，整個公司的財務管理，開始向咨詢與服務等高端化方向轉型，不僅為公司持續(xù)的財務交易能力提供支撐，而且已經(jīng)開始試探外部市場，并跟很多公司達成意向性協(xié)議。
　　
　　從2009年開始，財務部與一些公司展開了實質性合作。財務部門具有對外服務能力后，它會從一個成本中心演變?yōu)槔麧欀行模�既能掙錢，也能輸出長虹的財務管理經(jīng)驗。