讓更多年輕的優(yōu)秀管理者走上校長崗位，實現(xiàn)新老交替，促進(jìn)校長隊伍的良性循環(huán)是一個迫切需要解決的問題。

　　校長對于中小學(xué)校發(fā)展的意義不言而喻。近年來，隨著人們對優(yōu)質(zhì)教育的需求越來越強(qiáng)烈，校長的地位和作用也日益凸顯，一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)不惜斥巨資“筑巢引鳳”，吸引優(yōu)秀校長，讓優(yōu)秀校長成了爭奪激烈的稀缺資源。在很多地方，優(yōu)秀校長往往一將難求。前兩年，中部地區(qū)的一個省會城市發(fā)生過這樣一件事：一個校長要調(diào)到另一所學(xué)校，而原學(xué)校無人可以接任，引發(fā)了師生和家長的強(qiáng)烈反對，教育局迫不得已，讓其一人兼任了兩所學(xué)校的校長。這一方面說明這位校長可能確實能力超群，但另一方面也反映出校長隊伍建設(shè)中的一個關(guān)鍵問題，即不注重管理團(tuán)隊和人才梯隊建設(shè)，學(xué)校管理后繼乏人。

　　當(dāng)前，有些學(xué)校的現(xiàn)任校長普遍年齡偏大，由于部分教育行政主管部門輕視對校長后備人員的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)，一旦到了新老校長更替和交接時，可能會出現(xiàn)人才青黃不接的情況。造成這種局面的因素主要有以下幾個方面：

　　第一，從觀念來看，忽視副校長隊伍的選拔培養(yǎng)。從根本上講，忽視和輕視后備干部培養(yǎng)，是地方教育政績觀和人才觀的問題。一些地方教育行政部門堅信校長是學(xué)校發(fā)展的決定性力量，只有依靠校長才能保證辦學(xué)質(zhì)量和社會效益，才能夠快速提高區(qū)域教育形象和競爭力，這就造成過于重視正校長的培養(yǎng)，忽視了副校長隊伍的培養(yǎng)，認(rèn)為培養(yǎng)副校長不僅不能直接產(chǎn)生辦學(xué)效益，而且周期長、見效慢，等不了、等不起。

　　第二，從體制來看，現(xiàn)階段我國中小學(xué)管理實行校長負(fù)責(zé)制，校長是學(xué)校辦學(xué)的第一責(zé)任人，學(xué)校大小事務(wù)基本上都由校長說了算，導(dǎo)致其他管理干部難以發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，成為被動的執(zhí)行者，缺乏領(lǐng)導(dǎo)力鍛煉和成長的機(jī)會，以及展現(xiàn)其能力與才華的平臺。學(xué)校辦得好壞都是校長的功勞或過錯，這種觀念在某種程度上形成了對校長職位不切實際的期待，也不乏對校長角色和作用的神化，助長了當(dāng)前一些地方辦學(xué)中的“英雄校長”情結(jié)，忽視了那些在校長背后的支持性力量，結(jié)果是很多優(yōu)秀的管理人才看不見、出不來。

　　第三，從培養(yǎng)體系來看，目前對于校長的培養(yǎng)，從國家到省市都有專門的培養(yǎng)項目和平臺。相比之下，副校長和中層管理干部專門的培養(yǎng)機(jī)制與成長平臺比較少，他們長期默默無聞地承擔(dān)了大量學(xué)校管理的具體事務(wù)，卻較少有機(jī)會和時間參與學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，知識和能力難以適應(yīng)管理崗位需求，校長后備人才培養(yǎng)出現(xiàn)斷層，這也是某些地區(qū)校長隊伍青黃不接的一個重要原因。

　　如何改變這種格局，讓更多年輕的優(yōu)秀管理者走上校長崗位，實現(xiàn)新老交替，促進(jìn)校長隊伍的良性循環(huán)是一個迫切需要解決的問題。

　　首先，在用人觀念上要突破功利主義和“英雄主義”情結(jié)。誠然，優(yōu)秀校長對于當(dāng)下教育發(fā)展的意義重大，重視對現(xiàn)任校長的使用和培養(yǎng)有助于快速提升學(xué)校的辦學(xué)水平，及時緩解優(yōu)質(zhì)教育的供需矛盾。但是，沒有哪一位優(yōu)秀校長是一夜成名的，他們都是在實踐中摸爬滾打，百煉成鋼;而且，即便是再優(yōu)秀的校長，如果沒有好的團(tuán)隊，沒有好的教師隊伍，也難免會陷于“巧婦難為無米之炊”的窘境。一個區(qū)域教育的持續(xù)發(fā)展和一所學(xué)校的長久興旺，絕不能押注于少數(shù)“英雄校長”身上，教育行政部門要突破辦學(xué)的功利主義和“英雄主義”，不能僅僅圍繞現(xiàn)任校長重金打造，你爭我搶，更重要的是立足長遠(yuǎn)，放眼未來，關(guān)注校長后備人才隊伍建設(shè)，形成人才輩出、各領(lǐng)風(fēng)騷的文化氛圍。

　　其次，現(xiàn)任校長要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才。現(xiàn)代管理學(xué)大師德魯克認(rèn)為，管理者或者說領(lǐng)導(dǎo)者的工作主要包含了五項基本活動：設(shè)定目標(biāo)、管理組織、激勵員工、建立工作標(biāo)準(zhǔn)和培養(yǎng)人才。顯然，培養(yǎng)人才是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者也就是現(xiàn)任校長的重要使命。優(yōu)秀校長的管理水平不僅僅體現(xiàn)在他的辦學(xué)行為上，更重要的是體現(xiàn)在他的用人藝術(shù)和團(tuán)隊建設(shè)的能力上;能不能發(fā)現(xiàn)人才、用好人才和培養(yǎng)好人才，是判斷一個校長是否優(yōu)秀的關(guān)鍵指標(biāo)之一。在比較重視人際關(guān)系的中國文化背景下，一名后備干部要成為校長，需要天時地利人和，尤其是前任校長的賞識。為此，現(xiàn)任校長要有慧眼和責(zé)任，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)有潛力的優(yōu)秀干部，要大膽授權(quán)，為他們創(chuàng)造嶄露頭角的機(jī)會和平臺，甚至要有甘為人梯的境界。當(dāng)然，教育行政部門也要不斷放權(quán)給校長，讓他們有更多的干部任用自主權(quán)，在學(xué)校內(nèi)部構(gòu)建有利于干部發(fā)揮作用和成長的用人機(jī)制。

　　再其次，落實校長任期制和交流機(jī)制，促進(jìn)校長崗位流動。俗話說“有位才有為”，沒有位置，即使心有抱負(fù)、身懷絕技也難有作為。很長時間以來，我國對于中小學(xué)校長任期并沒有明確規(guī)定。2017年1月，中共中央組織部、教育部印發(fā)的《中小學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)人員管理暫行辦法》正式提出，中小學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)人員一般應(yīng)當(dāng)實行任期制，校長、副校長每個任期一般為三至六年，領(lǐng)導(dǎo)人員在同一崗位連續(xù)任職一般不超過十二年。工作特殊需要的，按照干部管理權(quán)限經(jīng)批準(zhǔn)后可以延長任職年限。有些地方規(guī)定“校長在同一學(xué)校連續(xù)任職一般不超過兩屆”，具體到實踐中卻很難真正實現(xiàn)，有的校長在一個學(xué)校一干二三十年，甚至直至退休也未換過地方和崗位，根本沒有給其他人走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的機(jī)會，所以出現(xiàn)文章開頭的一個校長兼管兩所學(xué)校的現(xiàn)象就不足為奇了。因此，堅持依法治校，落實校長任期制，推進(jìn)校長崗位交流，是促進(jìn)校長后備人才成長的重要途徑和政策保障。

　　最后，逐漸建立候任校長培養(yǎng)制度。人才成長是一個漫長的過程，從教師到中層干部，從中層干部到校長，都需要時間的歷練和經(jīng)驗的累積，需要在成為校長之前接受系統(tǒng)的專業(yè)化的訓(xùn)練。重視校長梯隊建設(shè)，重視后備人才培養(yǎng)，實行校長資格認(rèn)證制度，是當(dāng)前很多國家校長隊伍建設(shè)的共同經(jīng)驗。在英法德等歐洲國家，對校長資格獲得、職前和職后培養(yǎng)都非常關(guān)注，所有有志于當(dāng)校長的人在成為校長之前都需要經(jīng)過嚴(yán)格的篩選和資格認(rèn)證，以及系統(tǒng)、專業(yè)化的培訓(xùn)，而不僅僅是在成為校長之后才開始學(xué)習(xí)。中國臺灣地區(qū)的候任校長制度也非常值得借鑒，那些申請當(dāng)校長的教師都需要先通過各種考試考核才能取得校長資格，然后等待任命，為新老更替做好了充分準(zhǔn)備。在今天中國校長職業(yè)化和職級制改革逐漸成為共識之際，建立候任校長培養(yǎng)制度對于規(guī)范校長隊伍建設(shè)，促進(jìn)校長隊伍人才輩出，不斷提高校長隊伍專業(yè)化水平具有特別重要的意義。

　　(作者分別系北京師范大學(xué)教育學(xué)部教授、首都師大附中大興南校區(qū)校長)