當前，有的校長過度依賴制度與獎懲，導致教職工功利心很重，只做制度規(guī)定與職責范圍內(nèi)的事，對其他事情視而不見、聽而不聞、漠不關心。若校長過分注重制度與流程，不僅會讓教師覺得沒有人情味，缺乏歸宿感與成就感，還可能導致關鍵時刻無人可用，帶來不必要的風險。

　　人文關懷是學校組織的必然要求

　　人文關懷意味著在管理中主要依靠影響力而非強制。一般而言，組織有強制性、功利性與規(guī)范性等3種類型。學校管理中，注重人文關懷是由其組織特性決定的。學校是典型的規(guī)范性組織，專業(yè)性是其主要特征。在某種意義上，學校是教師作為專業(yè)人員的共同體，作為專業(yè)共同體成員，他們有建立在專業(yè)知識、技能基礎上的信條與尊嚴。面對教師這樣的專業(yè)人員，校長要注重通過影響力來開展管理，若校長缺乏人文關懷，缺乏影響力，想獲得教職工廣泛的認可和支持、順利開展工作是較為困難的。

　　學校管理需要人文關懷，也是由教師職業(yè)的特性決定的。教師既是知識工作者，又是社會工作者，還是情感工作者。做好教育工作，要求教師既有扎實的知識、熟練的技能，也要有利他主義的價值追求，愿意為學生付出情感。他們在工作中如此，希望學校對他們也是如此。因此，有親和力，在管理工作中春風化雨、潤物無聲是校長的基本修養(yǎng)。校長對教師要有足夠的尊重，要求教職工做到的事情要率先垂范，重要的事情要與教師風雨同舟。只有校長眼中有教師，能理解教師的難處，看得到教師的努力，知人善任，公道正派，教職工才能從心底認同校長，認同學校的規(guī)章制度與管理方式，對學校有忠誠度。

　　人文關懷是提升學校管理效能的法寶

　　人文關懷不僅是學校組織與教師職業(yè)的內(nèi)在要求，而且也是彌補制度管理不足、有效提升學校運營質(zhì)量與效能的法寶。

　　校長要確保學校良性運行，有兩種主要途徑：一是通過領導力，對下屬直接施加影響，帶領大家為既定目標而努力；二是通過職責任務與考核安排，借助于體系化的制度力量，讓大家在目標驅(qū)動下各自完成分配的任務。在管理實踐中，這兩種方式不能截然分開，經(jīng)常會組合使用，管理者在某個階段可能會偏好某種方式。

　　校長要以任務為中心，把精力放在制度與流程建設上，通過建章立制，厘清崗位職責，制定工作量標準、考勤考核制度、獎懲制度、崗位晉升制度與績效工資分配制度等，用以規(guī)范學校運行秩序和教師行為。但不同的制度與流程之間需要協(xié)調(diào)，并且任何制度與流程都很難盡善盡美。依賴制度與流程開展管理，大家會按部就班，但工作很難做到理想狀態(tài)。正如現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克所言，如果失去了對人的尊重，開發(fā)潛能很可能被理解成僅僅為了組織的績效而把人視為使用的工具。只有恢復對人的尊重，才可能真正把人的才能釋放出來。

　　以上課為例，教師可以按部就班、照本宣科地走流程，也可以用心理順知識的來龍去脈，從符合學生認知經(jīng)驗的問題與情境切入，構(gòu)造認知沖突，注重學生批判性思維等元認知水平的成長。校長只有懂得了人文關懷，方能點燃教師的工作熱情，教師用心育人，學校才能實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

　　人文關懷是激發(fā)教師主人翁意識的利器

　　學校管理的根本目的是育人，而達成育人目標最有效的途徑是激發(fā)教師的主人翁意識。通過人文關懷不但可以增強教職工對學校的認同感，而且還能讓教職工對學校產(chǎn)生歸屬感，把自己當作學校的合伙人或主人。校長尊重教師不只是一種禮貌上的要求，而應從內(nèi)心認同教師是學校的合伙人、主人。要平等對待每位教師，在遇到具體事情時，對事不對人，讓每位教師都能感受到校長的尊重。在制定規(guī)章制度時，要充分聽取教職工的意見。決策前，尤其要傾聽教職工中的不同意見，了解其他的可能性，判斷決策時機是否成熟。管理是相互的，教職工也會觀察和監(jiān)督校長。若校長表面上看重人，實質(zhì)上把教職工當工具，時間長了，教職工也會有感受。學校是相對穩(wěn)定的組織，校長與教師之間的交往不是一錘子買賣，而是抬頭不見低頭見的日常。校長只有真心對待教職工，將心比心、以心換心才能贏得人心。

　　注重人文關懷，激發(fā)善意，實現(xiàn)價值領導不僅牽涉到學校管理者的個人修養(yǎng)，也會影響學校的質(zhì)量與效能。校長不能僅僅關注制度建設，還要時刻牢記人文關懷，心中有慈悲，眼中有師生。

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