教師的成長階段是一個持續(xù)且復雜的過程，通�？梢詣澐譃槎鄠�不同的階段。一般來說，教師的成長會分為新手教師、勝任教師、骨干教師、優(yōu)秀教師、教育家型教師幾個階段。但隨著時間的推移，一些教師在走向成熟的過程中，會在某個階段面臨發(fā)展瓶頸，處于發(fā)展的“高原期”，這時他們的教育熱情容易逐漸消退，他們的存在感、價值感和動力也會日益降低，容易陷入越來越倦怠的“成熟陷阱”中。那么，如何幫助這些教師重燃教育熱情、跨越“成熟陷阱”，是校長在加強教師隊伍建設中所面臨的一項重要任務。
　　
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　　創(chuàng)新工作環(huán)境幫助
　　
　　教師盡快走出熟悉地帶
　　
　　對于處于發(fā)展瓶頸的教師來說，如果長期突破不了“高原期”，容易陷入職業(yè)倦怠，這既與教師自身專業(yè)發(fā)展的特點有關，也與學校內(nèi)外的管理環(huán)境有關。
　　
　　從教師專業(yè)發(fā)展階段來看，工作一段時間以后，經(jīng)過了熱情成長和能力建構時期，一些教師會進入發(fā)展瓶頸期，這是教育管理者應該認識到的一種較為普遍的現(xiàn)象。進入發(fā)展瓶頸期的教師，他們?nèi)肼毘跗诘男迈r感、解決問題的愿望、對待學生的耐心、渴望成功的進取心等都會逐漸消退，容易造成所謂的情緒枯竭。一些教師在專業(yè)上自以為是，對教育教學變革的新理念、新方法和新技術缺乏關心，甚至刻意回避和抵觸。
　　
　　從教師的工作環(huán)境來看，長期穩(wěn)定的人際關系、一成不變的工作流程和例行化的制度規(guī)則、兩點一線的工作路線，很容易讓進入發(fā)展“高原期”的教師養(yǎng)成按部就班的工作與生活習慣。近幾年，雖然不少地方都實行了教師輪崗交流制度，但交流的范圍有限，有的教師從入職至今幾乎沒有到過第二所學校。
　　
　　因此，為了幫助這些教師突破發(fā)展瓶頸，學校要想方設法為他們的進一步成長搭建平臺。比如，可以通過“請進來”“走出去”的方式，讓他們在聆聽專家精彩報告中了解教育改革發(fā)展的前沿理論，在教育實地考察中感知其他地區(qū)和學校鮮活的教育改革實踐。
　　
　　處于發(fā)展瓶頸期的教師，還需要有一個常變常新的工作環(huán)境。因此，校長要盡量避免出現(xiàn)讓這些教師長期任教一個年級、長期在一個學校任職的情況，把教師輪崗交流落到實處，讓他們在工作場景變換中體驗變化帶來的活力。人是非常復雜的，畏懼改變是人的一種本能，但最喜歡求新求變的也莫過于人類，關鍵在于提供什么樣的環(huán)境。給他們提供挑戰(zhàn)的環(huán)境就能培養(yǎng)他們的斗志，而如果給他們穩(wěn)定舒適的環(huán)境，他們就會滋生懶惰。教師長時間在一個地方，與同一群人，做著同樣的工作，不僅很容易喪失新鮮感而產(chǎn)生審美疲勞，也會產(chǎn)生對穩(wěn)定的過度依賴，習慣于一成不變。要打破這種困境，需要校長從制度上創(chuàng)造新的工作情境，促進他們盡快走出熟悉地帶，主動迎接“陌生”所帶來的挑戰(zhàn)，從而喚醒處于休眠狀態(tài)的“危機感”，增強其主動應對挑戰(zhàn)的意識和能力。
　　
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　　強化精神引領在揚長中激活教師工作激情
　　
　　毋庸置疑，突破發(fā)展瓶頸，跨越“成熟陷阱”，無論是對教師個體發(fā)展而言，還是從學校發(fā)展來說，都有著重要的意義。教育管理者要關注和深入研究這一群體，創(chuàng)新教師管理機制，把蘊含在這一群體中的能量和智慧激發(fā)出來，充分發(fā)揮他們的優(yōu)勢，讓他們成為教育教學改革的先鋒和示范。
　　
　　學校要以教育家精神為引領，培養(yǎng)高尚師德。教育家精神可以激發(fā)教師對教學專業(yè)的神圣感和責任感，從而引導他們自發(fā)地嚴格要求自己，生發(fā)持久不斷的向上動力。這是幫助處于瓶頸期的教師順利跨越“成熟陷阱”，走出躺平狀態(tài)的最重要、最根本的途徑。但是高尚師德不是空喊口號，師德必須轉化為育人智慧和能力才具有專業(yè)意義，因為對于教師而言，專業(yè)水平不高、不追求專業(yè)發(fā)展，用落后的方法教育學生其本身就是一個嚴肅的道德問題。
　　
　　處于發(fā)展瓶頸的教師，一般其專業(yè)發(fā)展水平也達到了一定的高度。對此，學�？梢猿浞职l(fā)揮他們的優(yōu)勢和特長，并在其中增強他們的自信，在揚長中尋求發(fā)展突破點。比如，學校可以針對他們的發(fā)展瓶頸，成立校本課題組，請他們在主持微課題中梳理問題、總結經(jīng)驗，在反思中尋求成長突破點。
　　
　　加強團隊建設，讓處于發(fā)展瓶頸的教師融入集體中發(fā)展，是激發(fā)他們工作動力、促進他們成長的一個有效方式，是促進他們盡快跨越“成熟陷阱”的又一重要路徑。一方面，人在集體中有強烈的“要表現(xiàn)得更好”的愿望，并通過自我努力來證明“我還行”，從而體現(xiàn)自我在集體中的價值；另一方面，專業(yè)發(fā)展主要是依賴同行，教師們在團隊中可以充分利用同伴互助，獲得相互啟發(fā)與支持的精神力量和專業(yè)資源，比如，學�？梢哉埶麄兣c新入職教師師徒結對，讓他們在指導新教師中找到成就感，在與新教師相處的過程中教學相長，感受新教師的活力與朝氣，從而進一步激活他們的工作激情。
　　
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　　解決實際需求激發(fā)教師專業(yè)成長內(nèi)驅力
　　
　　管理的重要任務之一就是激勵，激勵的方法有千萬種，但從動力的來源看無外乎就是兩種：一種是外在壓力；另一種是內(nèi)在動機，即積極心理學所倡導的內(nèi)驅力。前者主要是通過環(huán)境改變、鼓勵競爭以及制度約束或者懲罰性措施來實現(xiàn)的，它的最大特點是見效快，但是難以持續(xù)，因為很少有人能夠長期承受外在高壓，最終很容易轉為躺平。所以，激發(fā)處于發(fā)展瓶頸期的教師的工作動機，不能僅僅依靠外在壓力或者競爭手段，而是要設法激發(fā)其內(nèi)驅力。
　　
　　人的內(nèi)驅力主要是由3種需求決定的，即自主需求、能力需求和歸屬需求。處于發(fā)展瓶頸的教師，對這3種需求往往表現(xiàn)得更為強烈。經(jīng)過多年的專業(yè)實踐，他們渴望在工作中有更多的自主權、能夠有更好的職業(yè)效能感、能夠獲得更多來自管理者和同伴的信任與尊重。所以，學校管理者要緊緊抓住他們的這些需求特點，創(chuàng)新激勵觀念和方式。
　　
　　一是賦予他們在工作中更多自主支配的任務以及時間和空間，鼓勵他們結合學校實際開展自主探索。正如美國教育家杜威所言，人類最深層的動機就是來自“對重視的渴求”。人力資源和其他資源最大的區(qū)別，就是人對于自己要不要工作或者以何種方式工作，握有絕對的自主權。
　　
　　二是要及時幫助他們提升專業(yè)能力，同時提高工作要求。被稱為管理學大師的德魯克認為，最能有效刺激員工的辦法就是改善工作績效，最能帶給員工工作上的自豪感與成就感的莫過于分派給他高要求的職務，而只求過關就好往往會消磨員工的干勁。對處于發(fā)展瓶頸期的教師，學校要適當壓擔子，適當提高要求，讓他們在不斷挑戰(zhàn)中實現(xiàn)自我、不斷成長。
　　
　　三是要設法減少他們的非教學類事務，幫助他們解決生活中的困境，讓他們有更多的時間和精力投入教育教學研究，讓他們感受到發(fā)現(xiàn)的樂趣和成功的魅力，避免讓他們在工作中陷入單調(diào)的、低水平的重復和循環(huán)，從而產(chǎn)生無力感和無效感。
　　
　　四是要營造良好的人際關系環(huán)境。如同陌生會造成冷漠一樣，其實，成熟也會造成冷漠，不過這種冷漠是由于習以為常而產(chǎn)生的“熟視無睹”。因此，幫助處于發(fā)展瓶頸期的教師跨越“成熟陷阱”，特別需要學校建立良好的人際關系環(huán)境。當然，這種關系環(huán)境不是簡單的“你好我好大家好”，而是相互信任、相互認可、相互合作和相互促進的專業(yè)發(fā)展氛圍。
　　
　　總之，幫助教師跨越“成熟陷阱”，是高素質(zhì)專業(yè)化教師隊伍建設的必然要求，也是提高教育質(zhì)量的重要途徑，需要校長順勢而為、因勢利導，創(chuàng)新管理方式，想方設法喚醒他們的工作熱情，激活他們的成長內(nèi)驅力。
　　
　�。ㄗ髡呦当本⿴煼洞髮W教育學部教授、博士生導師）