中小學校長是學校改革發(fā)展的帶頭人，擔負著引領學校、教師和學生發(fā)展的重任，在這個過程中，副校長的配合支持尤為重要。俗話說，“一個好漢三個幫，一個籬笆三個樁”，“兵強強一個，將強強一窩”，這都是講班子團結、隊伍團結的重要性。在學校管理體系中，副校長是一個既特殊又重要的職務，既是領導者又是被領導者，既是決策者又是執(zhí)行者，既是“兵頭”又是“將尾”。在新時代辦強辦優(yōu)基礎教育、夯實教育強國建設基點的目標要求下，如何打造一支優(yōu)秀的副校長隊伍，是一個需要深入探討的話題。
　　
　　1 尊重副校長 平等善待
　　
　　副校長雖名為“副”，實則兼具領導者與管理者、下屬與同事等多種角色。黨組織實行集體領導與個人分工相結合的制度，學校重大決策嚴格貫徹民主集中制，能夠降低“一言堂”“拍腦袋”決策帶來的風險。這就要求學校黨組織書記、校長要充分尊重副校長的權利、意見和人格，讓副校長更多地扮演參謀者、執(zhí)行者、溝通者的角色。
　　
　　副校長的角色職能位于學�？v向垂直的層次結構（校長、副校長—政教處、教導處、總務處負責人—教職工）和橫向水平的層次結構（分管不同業(yè)務領域的副校長隊伍）的交匯點，既要協(xié)助校長勾畫學校愿景、管理運作和制定教學策略，同時又要分管學校某一條塊工作，向下級分配任務，并與其他副校長溝通協(xié)作。相對于校長“包羅萬象”的工作內(nèi)容，副校長的工作更為明確具體，既因?qū)I(yè)優(yōu)勢在分管領域獨當一面，又因在日常工作中與下屬互動更為頻繁，具備“承上啟下、協(xié)調(diào)左右”的優(yōu)勢。
　　
　　校長對于中小學校發(fā)展的意義不言而喻，但不能忽視了校長背后的支持性力量。大家的工作實際上相互依存，校長要實行民主的領導風格，通過開放、協(xié)作和伙伴關系分享領導力，為副校長賦權并認可他們的獨特貢獻，才能把學校建設得更好。否則，容易讓副校長陷入“傳聲筒”或“二傳手”角色，“思想包袱”縈繞心頭，有“想說卻不能說、說了又怕說多、說了也白說”的顧慮，有“想干卻不能干、干了又怕過界令校長有意見”的擔憂，以及做事沒有自主權、想作主又心里沒底的無奈，這樣就會讓行政班子失去執(zhí)行力。要充分發(fā)揮副校長管理能力強、業(yè)務水平精、基層聯(lián)系廣的優(yōu)勢，能使他們成為校長開展工作的有力助手。
　　
　　2 依托副校長 賦權善用
　　
　　學校管理的核心是人和事，本質(zhì)是管人、理事，若沒有進行決策的機會和發(fā)揮作用的空間，就沒有領導力可言。
　　
　　自主權可以釋放領導者的潛能。從學校外部看，將選配副校長的權力下放給學校，由校長負責組建管理團隊，是落實學校辦學自主權、激發(fā)學校辦學活力的必然選擇。當前，一些地方實行干部任命管理模式，學校副職的產(chǎn)生與校長無關，校長僅擁有對副職的接收權、使用權，以致領導班子形成團隊凝聚力需要長時間的磨合。2020年，教育部等八部門印發(fā)《關于進一步激發(fā)中小學辦學活力的若干意見》，提出“進一步擴大學校在副校長聘任中的參與權和選擇權，鼓勵地方積極探索由學校按規(guī)定的條件和程序提名、考察、聘任副校長，并報上級主管部門備案”。擴大學校在副校長選聘中的話語權勢在必行，同時要注意選聘標準和方法的專業(yè)性、包容性和開放性。最優(yōu)秀的教師不一定能成為最優(yōu)秀的副校長，但具備優(yōu)秀教師資格是勝任副校長職務的重要條件。同時也應避免發(fā)出這樣的信號，即副校長職位是對最優(yōu)秀教師的嘉獎，避免選賢任能“走偏”。要鼓勵和支持學校面向全校優(yōu)秀中層管理干部、教師和教育行政部門、教育科研部門人員公開選拔具有發(fā)展?jié)摿Φ母毙ｉL，在可能的情況下由校長按一定原則推薦提名，讓校長與副校長基于共同目標價值形成領導力“同心圓”。
　　
　　從學校內(nèi)部看，一所學校的運作，涉及學生管理、人事安排、教學指導、財務管理、基建維修等多個方面。如今，隨著學校內(nèi)外部環(huán)境越來越復雜、決策難度和潛在風險的增加，從校長到副校長再到年級組長的縱向科層制組織架構，職位等級分明、部門間各自為政、下級接受上級指揮的行政化管理模式，已越來越難以適應學校發(fā)展的需要，強調(diào)賦權、合作、集體參與的分布式領導與扁平化管理正成為許多學校組織變革的方向。
　　
　　校長作為教育教學和行政管理工作的主要負責人，要轉(zhuǎn)變領導思維，善于分權賦權與分解任務，與副校長、教職員工甚至與學生和家長分享領導權力。對于副校長，校長要做到知人善任、因崗擇人，根據(jù)班子成員的個性能力合理分工，明確每一位副校長的權責范圍和責任歸屬，賦予其履職相應的權力和資源，輔以有效的考核和激勵機制，確保各就各位、各司其職、各負其責，誰主管、誰負責，形成事事有人管、人人有責擔的局面。
　　
　　校長和副校長在職責范圍和工作內(nèi)容上，既有重合性又有差異性。校長管全面，副校長管一片，校長既不能推諉塞責缺位，也不要事必躬親，要做到統(tǒng)攬而不包攬、放手而不撒手，大膽授權，發(fā)揮副校長專長，讓其從“有位”邁向“有為”，只有雙方深度信任、默契合作，才能成就卓越的教育。
　　
　　3 培養(yǎng)副校長 增能善育
　　
　　副校長本質(zhì)上是管理崗位，在任職資格條件上除要求具有良好的政治素質(zhì)外，還要有較強的管理能力、專業(yè)水平和職業(yè)素養(yǎng)。多數(shù)副校長的職業(yè)起點是學科教師或中層管理人員，因工作業(yè)績突出而被選為校長后備干部。從教學轉(zhuǎn)向管理，從“教學能手”到“治校專家”，需要具備多方面的素質(zhì)和能力，如敏銳的政治洞察力、先進的教育理念、良好的溝通協(xié)調(diào)能力、靈活的管理策略等等�，F(xiàn)行義務教育學校和普通高中校長專業(yè)標準，列明了有志擔任校長者和在任校長所需具備的素質(zhì)和能力，為制定校長任職資格標準、培訓課程標準、考核評價標準提供了重要依據(jù)。
　　
　　校長的成長就像“爬梯子”，不少校長的成長都遵循著“教學名師—中層管理人員—副校長—校長”的路徑。副校長在任職初期要明確角色定位，著重培養(yǎng)良好的觀察、傾聽、社交、情感和分析等能力。在教育政策領域，要熟悉法律法規(guī)，以及培養(yǎng)數(shù)據(jù)管理、財務管理、人力資源管理和教學管理等方面的能力，入職培訓、拜師學習、名校跟崗、行動研究等都是提高其領導能力和專業(yè)水平的有效途徑。
　　
　　擔任副職通常是走向正職領導者的必要階梯，學校黨組織書記、校長要重視校長后備人才梯隊建設，成為副校長最好的導師，為他們創(chuàng)造嶄露頭角的機會和平臺，甚至要有甘為人梯的境界，引領他們向未來的名校長、教育家型校長成長。同時，副校長要傳好接力棒，辨識和培養(yǎng)普通教師的領導能力，尊重并賦予教師教育教學管理的自主權，幫助他們提升教育教學質(zhì)量，從而提高學校的整體效能。
　　
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